Nel Nord Est italiano c’è un capitale economico e culturale che non nasce nei consigli di amministrazione delle grandi holding, ma nei capannoni, nei laboratori e nelle aziende di famiglia. È un patrimonio costruito nel tempo dalla visione e dalla tenacia di imprenditori che, più che seguire strategie industriali elaborate, hanno saputo leggere il mercato, assumersi rischi e investire nel territorio.
Tra gli anni Settanta e Novanta sono nate migliaia di piccole e medie imprese che ancora oggi rappresentano l’ossatura produttiva di Veneto e Friuli-Venezia Giulia, territori nei quali l’impresa coincide spesso con una storia di famiglia e con l’identità stessa della comunità locale.
Eppure, proprio questa forza oggi si misura con una fase di transizione complessa. Il sistema imprenditoriale del Nord Est sta progressivamente invecchiando insieme alla sua classe dirigente. Le analisi più recenti indicano che oltre il 40% delle PMI dell’area è guidato da imprenditori con più di sessant’anni e che l’età media dei titolari si attesta intorno ai 58 anni. In diverse province venete una quota significativa di aziende è ancora guidata da imprenditori ultrasettantenni: un segnale evidente di un passaggio generazionale rimandato nel tempo. Il fenomeno non riguarda soltanto la proprietà. Nelle PMI familiari del Nord Est l’imprenditore coincide spesso con l’amministratore delegato e con il principale decisore operativo. L’invecchiamento interessa quindi contemporaneamente assetto proprietario, governance e management, concentrando il rischio in un unico snodo e rendendo la continuità aziendale particolarmente esposta nel momento in cui il ricambio diventa inevitabile. Parallelamente, la presenza di giovani alla guida delle imprese resta contenuta: gli under 35 rappresentano una quota marginale del totale, a conferma la difficoltà di ingresso delle nuove generazioni nei ruoli apicali. Molte aziende familiari hanno attraversato crisi economiche, rivoluzioni tecnologiche e trasformazione dei mercati mantenendo solidità patrimoniale e forte radicamento territoriale. Tuttavia, anche le realtà industrialmente più solide possono rivelarsi vulnerabili se manca una pianificazione strutturata della successione.
“Nella pratica professionale emerge frequentemente come il passaggio generazionale venga affrontato solo quando diventa necessario, raramente quando sarebbe strategicamente opportuno – analizza Carlo Saccaro, partner di Studio Alcor, realtà professionale con sede a Padova e che si occupa anche di governance e di passaggi generazionali nelle imprese – La successione tende a coincidere con eventi improvvisi o con il progressivo ritiro dell’imprenditore fondatore, generando fasi di incertezza che incidono non solo sugli equilibri familiari ma anche sulla percezione di stabilità da parte di banche, clienti e fornitori. In questi momenti il valore dell’impresa può ridursi più per l’assenza di una guida chiara che per reali difficoltà economiche.
Il modello di sviluppo del Nord Est si è storicamente fondato su imprenditori fortemente operativi, capaci di concentrare visione strategica e gestione quotidiana. Una leadership accentrata che ha consentito crescita e rapidità decisionale, coerenza industriale e capacità di reagire tempestivamente alle trasformazioni del mercato.
Proprio questa concentrazione di competenze e responsabilità, tuttavia, rende più complesso il trasferimento del testimone. Quando l’impresa coincide con il suo fondatore, il passaggio generazionale non è mai un semplice atto formale. Non si tratta solo di ridefinire assetti societari e ottimizzare profili giuridici e tributari: la vera sfida è anche e soprattutto culturale. È necessario transitare da una leadership personale, spesso carismatica e centralizzata, a un modello di governance strutturato, capace di funzionare anche in assenza del fondatore, assegnando e trasferendo responsabilità, valorizzando competenze manageriali e garantendo continuità strategica nel lungo periodo.
“Quando la successione viene pianificata con anticipo, il ricambio può trasformarsi in una fase di evoluzione aziendale. Le nuove generazioni introducono spesso competenze digitali, apertura internazionale e maggiore attenzione ai temi organizzativi e di sostenibilità, elementi oggi determinanti per competere nei mercati globali – spiega Saccaro – La continuità non coincide quindi con la conservazione dell’esistente, ma con la capacità di accompagnare l’impresa verso una nuova fase di sviluppo mantenendone valori e know-how”.
Nel Nord Est il tema assume inoltre una dimensione che supera l’interesse della singola famiglia imprenditoriale. La stabilità delle PMI incide direttamente sull’occupazione, sulla tenuta delle filiere produttive e sull’equilibrio economico dei territori. Ogni successione riuscita preserva competenze costruite in decenni di attività; ogni transizione non governata rischia invece di favorire discontinuità industriali, acquisizioni esterne o perdita di radicamento locale. Si aggiunga che
“Per questo motivo il passaggio generazionale non può più essere considerato un evento futuro o una questione privata. È una scelta strategica e pianificarla per tempo significa trasformare un momento potenzialmente critico in un’opportunità di rinnovamento e continuità – conclude il partner di Studio Alcor – garantendo alle imprese la possibilità di affrontare le prossime sfide con una leadership preparata e sostenibile nel tempo. Peraltro viviamo anche in un’epoca in cui l’età lavorativa si allunga, i leader rimangono al comando più a lungo e nel contempo le nuove generazioni entrano in azienda portando visioni fresche e idee innovative. Ecco quindi che spesso non si tratta solo di lavorare a un passaggio generazionale. Si tratta di pianificare e organizzare una convivenza generazionale”